GESTÃO DE PROCESSOS







segunda-feira, 19 de agosto de 2013

A Tribute to Dr. Michael Hammer


quinta-feira, 18 de julho de 2013

Gestão de Processos


sábado, 15 de dezembro de 2012

Analistas de Processos de Negócio: 5 Competências Fundamentais

Atila Belloquim
A comunicação e o alinhamento entre as áreas de negócios e de TI sempre foram problemáticos. Hoje, porém, a questão se tornou crítica como nunca, tanto por conta da necessidade crescente de agilidade no uso dos recursos de TI quanto pela forte tendência de terceirização das atividades de desenvolvimento e manutenção de sistemas.
Quando uma empresa terceiriza seu desenvolvimento, em que pesem as vantagens que o outsourcing possa trazer, cria-se uma necessidade crítica de que o trabalho a ser feito esteja perfeitamente entendido e documentado. Caso contrário, na medida em que o desenvolvedor não conhece a fundo nem a cultura nem o negócio da empresa, e, além disso, freqüentemente está afastado inclusive fisicamente dos usuários do sistema, erros de entendimento tendem a demorar mais para serem descobertos e, portanto, a custarem mais para serem corrigidos, tanto em termos financeiros quanto de tempo.
Essa é uma das circunstâncias que faz com que o papel de Analista ou Gerente de Processos de Negócio se torne tão importante. Embora o papel possa ter nomes diferentes em cada empresa, estamos tratando daquela pessoa cuja função é fazer a “ponte” entre os usuários de TI, ou seja, o pessoal de negócios, e a TI propriamente dita, no papel de provedora de soluções tecnológicas e de sistemas, independentemente de o desenvolvimento ser feito “em casa” ou por terceiros.
Infelizmente, temos observado que é muito freqüente que os gerentes de processos (ou analistas de negócios) apresentem lacunas significativas em sua formação e, muitas vezes, nas habilidades necessárias para esse papel importantíssimo. Por essa razão, vamos listar aqui cinco competências fundamentais para as pessoas que desempenham este papel, em ordem decrescente (em nossa opinião) de importância.
Profundo conhecimento do negócio. Este é o ponto mais importante. O analista de processos de negócio é o receptor das demandas dos profissionais de negócio da empresa, os quais frequentemente possuem pouco conhecimento de tecnologia e, quase sempre, dispõem de pouco tempo para explicar o que precisam. Ao conhecer em profundidade o negócio, o analista de processos é capaz de identificar rapidamente a necessidade do usuário, mesmo quanto ela não é claramente articulada. Além disso, ele é capaz de propor soluções que podem não ter ocorrido ao usuário, bem como avaliar imediatamente os impactos daquilo que está sendo pedido em outros processos de negócio da organização.
Formação ampla. Muitas vezes o analista de processos de negócio é oriundo da área de desenvolvimento de sistemas e, com freqüência, essa é a única formação específica e experiência de que dispõe. Para ser capaz de se entender com seus usuários, porém, isso não basta. Ele precisa ter um entendimento claro do funcionamento geral de uma empresa, com conhecimentos de marketing, finanças, assuntos regulatórios e de governança. Precisa também ter noções de microeconomia, para ser capaz de entender o contexto econômico em que opera a empresa. Por fim, precisa ter noções de sociologia e ciência política, para ser capaz de entender a cultura organizacional da empresa e a forma como se dão nela as relações de poder. Sem este conhecimento, o profissional corre o risco de propor soluções que, embora tecnicamente perfeitas, causem grandes problemas e resistências por serem, eventualmente, incompatíveis com a cultura da empresa ou por não darem conta de relações de poder que podem inviabilizar o projeto.
Habilidades interpessoais e pensamento sistêmico. O analista de processos de negócio precisa ser capaz de se relacionar bem com pessoas de diferentes formações, estilos e mentalidade, especialmente na medida em que é sua função “fazer a ponte” entre as diversas áreas de negócio e as áreas de tecnologia. Ou seja, precisa lidar com pessoas de estilos muito diferentes. Precisa saber ouvir, ser capaz de compreender a comunicação não-verbal, distinguir necessidades de desejos, negociar e assumir compromissos. Além disso, precisa ter pensamento sistêmico, de modo a prever as interações entre o que está sendo pedido e as demais necessidades da empresa.
Domínio de técnicas. Além de todas as competências já citadas, é claro que este profissional precisa ainda dominar as diversas técnicas necessárias para entender, modelar, analisar e documentar processos de negócio e requisitos de sistemas. Precisa ser fluente nos métodos, linguagens e notações usados na empresa, sejam eles padrões de mercado – como o BPMN, IDEF ou a UML – sejam específicos da organização.
Visão pragmática da tecnologia. Por fim, é fundamental que o gerente de processos tenha uma ampla compreensão das possibilidades oferecidas pela tecnologia disponível, seja internamente, seja no mercado. Sem precisar ser um expert tecnológico, ele deve entender o que existe dentro e fora da empresa e como essas tecnologias podem ser empregadas para resolver os problemas de seus clientes internos. Deve estar “antenado” com as novidades tecnológicas de modo a ser capaz de sugerir a adoção de novas tecnologias, sem perder de vista a forma como tais novidades podem ser integradas ao ambiente tecnológico atual da organização. Deve também ser inovador no uso de tecnologias já bem estabelecidas na organização, criando novas soluções para os problemas que surgem sem necessariamente ter que recorrer a tecnologias de ponta.
Ainda é muito freqüente vermos pessoas dedicadas serem “jogadas aos leões” ao assumirem esse papel, sem estarem totalmente preparadas para tanto. Isto é especialmente verdadeiro quando essas pessoas vêm da área de TI, têm formação tecnológica e passaram a vida trabalhando como desenvolvedores. Embora este seja o caso mais comum, as empresas precisam ter claro que não basta mudar a descrição de cargo do colaborador. É fundamental que ele receba a formação necessária, cobrindo as lacunas que possa ter. De outro modo, o risco de problemas de comunicação, atritos e mesmo desmotivação por parte deles é imenso, o que fará da empresa a primeira e mais prejudicada.

Copyright © 2007 Atila Belloquim
Este artigo pode ser reproduzido no todo ou em parte, desde que citada a fonte e acompanhado do endereço eletrônico www.atilabelloquim.com.br.



segunda-feira, 10 de dezembro de 2012

quarta-feira, 21 de novembro de 2012

O que é mapeamento TO BE?

O mapeamento TO BE proporciona a visão futura de um processo incorporando melhorias ao mapeamento AS IS
Venki Tecnologia

O artigo a seguir, extraído do blog BPM Quotes e escrito pelo especialista em Sistemas de Gestão Empresarial Pedro Mello, explica quais são as características, precauções e estratégias para realização do mapeamento TO BE.
"Definição: É o trabalho de discussão, definição e documentação da situação futura do processo, comumente chamado de TO BE, a qual é representada em fluxo ou diagrama – também chamado de redesenho ou modelagem.
Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que o realizam no dia-a-dia, as chefias e, quando possível, pessoas que tenham experiências externas e bem-sucedidas com o mesmo processo, de forma a enriquecê-lo.
Profundidade: o nível de profundidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única reunião. É bastante usual descrever, para cada atividade do processo, um nível de detalhamento que torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade.
Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.
Cuidados e preparativos para a documentação TO BE:
■Nos casos de documentação baseada em funcionalidade de sistema ERP, certifique-se de que especialistas em cada módulo tenham participação na definição TO BE do processo;
■Conferir estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à estratégia do negócio;
■Assegurar-se com relação à comunicação (dentro do escopo de Change Management):
•Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.
•Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).
Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da empresa. As mais usuais são:
■Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
■Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado.
Algumas lembranças relativas à documentação de Processos TO BE:

■Trabalhe blocos pequenos de processos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
■Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
■Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
■Crie uma visão de futuro cheia de entusiasmo – Algo que todos tenham interesse em atingir
■Não pense nas restrições, pense em como o processo deveria idealmente funcionar
■Considere todos os ”gostaria que” – lembre-se das expectativas da alta gestão
■Não deixe de definir Indicadores de Desempenho para o processo (KPI)
■Não deixe de definir Gestor para o processo que está sendo redesenhado.
■Valide com a alta gestão as melhorias identificadas e propostas na reunião TO BE.
■Leve em conta se a expectativa dos gestores com relação aos ganhos está sendo alcançada – calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso são as medidas de melhorias aprovadas (validadas) pela alta gestão. Neste caso é salutar que se tenha o problema que está sendo resolvido e o seu valor ou o valor do seu malefício, bem como o custo para desenvolver e implementar a solução.
■Crie um plano de implementação das mudanças, de acordo com as datas possíveis para cada melhoria aprovada (validada).
Algumas questões usuais em definição TO BE de processos:
■O que estamos fazendo e não tem valor (considere cliente e a própria organização)
■O que não estamos fazendo, mas tem valor (idem)
■O que estamos fazendo fracamente, mas é esperado mais;
■O que estamos fazendo fortemente, mas não é esperado tanto.
■Com relação às atividades, considere o que pode ser:
Eliminado
Substituído;
Adicionado;
Melhorado;
Unificado (com outras atividades);
Juntado e feito em única área;
Paralelizado (em relação à execução).

Cuidados para a implementação das melhorias:
■Acompanhe cada data e compromisso e ao implementá-lo, certifique-se de que o processo executado está em conformidade com a documentação e obtenha do responsável pela execução assinatura em  algum documento, confirmando isso;
■Procure não delegar ou transferir responsabilidade pelo acompanhamento e certificação da implementação da melhoria;
■Caso alguma melhoria não possa ser implementada na data acordada, coloque a justificativa, sem perder a história.
Aplicação para documentação da situação TO BE do processo:
■Base de para a geração do Blueprint de implementação, nos casos de redesenho baseado na funcionalidade de sistema ERP;
■Imagem da operação, definida pelo redesenho do processo;
■Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.;
■Padronização, nos casos de diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de unificação;
■Treinamento interno da nova operação;
■Fonte para automação do processo, ou para desenvolvimento de solução informatizada.
Não se esqueça de publicar os ganhos obtidos com as melhorias implementadas."

Como acelerar seu projeto BPM com a adoção de uma Biblioteca de Processos


A biblioteca de processos é um conjunto de modelos de fluxos de processo criado pela Venki Tecnologia para acelerar a implantação de projetos BPM

Venki Tecnologia
Em artigo recentemente compartilhado aqui no blog, falamos sobre a importância do mapeamento de processos para identificar o fluxo de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa. Apesar da inquestionável importância, não podemos deixar de considerar que o mapeamento pode despender muito tempo, recurso humano e financeiro, além de requerer conhecimento e experiência para manter sintonia com as boas práticas de mercado.
Neste sentido a Venki Tecnologia, empresa experiente na implantação de projetos BPM, oferece a seus clientes a linha de produtos Bibliotecas de Processos, que se refere a um conjunto de processos prontos para uso contendo: tarefas, fluxos, formulários e aprovações já desenhados e configurados, podendo ser customizados para atender às necessidades específicas de cada cliente. Estas bibliotecas estão organizadas em áreas de aplicação:Tecnologia da Informação, Gestão de Pessoas, Suprimentos, Facilities, Marketing etc.
Além de possuir fluxos e formulários já desenhados e configurados, as bibliotecas também oferecem aos usuários outros itens de extrema importância para a gestão dos processos que são: a geração de indicadores e relatórios. Segundo o CEO da Venki Tecnologia, Wallace Oliveira, o procedimento de mapeamento de processos para uma área de TI, por exemplo, levaria em torno de dois a três meses, porém com a utilização da Biblioteca de Processos de TI pode ser reduzido a um quarto deste tempo. “O cliente irá receber a biblioteca e, ao invés de realizar longas reuniões para definir os papeis e responsabilidades, ele poderá importar esses processos e suas informações e alterá-los de acordo com suas necessidades diretamente no Supravizio BPM”, explica Wallace Oliveira.
Ainda de acordo com o CEO da Venki Tecnologia, por meio da utilização da Biblioteca de Processos o trabalho de mapeamento pode ser otimizado, fazendo com que empresas que prestam serviço de consultoria possam oferecer a seus clientes soluções eficazes e alinhadas às boas práticas mercadológicas, realizando projetos com mais agilidade e eficiência. Outra vantagem da utilização das Bibliotecas de Processos é que, além de poder optar pelo uso do modelo customizável da ferramenta, o cliente e parceiro poderá criar sua própria biblioteca e contar com o apoio da Venki Tecnologia para sua comercialização.

O que é mapeamento AS IS?


Saiba o que é Mapeamento AS IS e os ganhos proporcionados pela simples formalização de processos

Venki Tecnologia

Empresas que já trabalham com ferramentas BPM de Gestão e têm seus processos mapeados, sabem da importância que o acompanhamento desses processos seja feita. Porém, para alcançar esta excelência é necessário inicialmente conhecer bem os procedimentos existentes, definir claramente a responsabilidade de cada indivíduo e a sequência de atividades do fluxo. O simples ato de formalizar um processo existente já proporcionará ganhos de desempenho para a área envolvida. O artigo a seguir, extraído do blog BPM Quotes e escrito pelo especialista em Sistemas de Gestão Empresarial Pedro Mello, explica o que vem a ser o Mapeamento AS IS e o que é necessário para sua implantação.
Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, a qual é representada em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.
Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente. Não devem participar chefias em geral.
Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, para que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função a executá-lo. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião. É bastante usual descrever, para cada atividade do processo, um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade.
Estrutura da documentação: É fundamental que o processo documentado – fluxo – tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.
Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:
■Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa (e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo;

■Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos;

■Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.

■Definir ferramenta para modelagem de processos, de preferência com recurso de banco de dados.

■Técnicas definidas e possíveis para o mapeamento.

■No caso de consultorias contratadas, conceitos, ferramenta e metodologia empregados alinhados com os padrões da Empresa.

■Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.

■Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos.

■Estratégia e indicadores relacionados aos objetivos dos processos, verificando o alinhamento do processo à estratégia do negócio;

■Garantir os recursos necessários para o projeto – Infraestrutura

■Preocupar-se com a comunicação (dentro do escopo de Change Management)

■Conscientizar alta gestão sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc.

■Conscientizar operacionais sobre o projeto, requisitos, comprometimentos etc. (Seminários / Workshops de Gestão de Processos).

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da empresa. As mais usuais são:

■Entrevista: que embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa;

■Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades;

■Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento;

■Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, devem-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior: não será possível fazer o calculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo.

■Burocracia;

■Planejamento (falta / Insuficiência);

■Atividades que não agregam valor;

■Prazo de execução do processo;

■Retrabalho / conferência;

■Risco;

■Comunicação interna / externa na execução do processo;

■Desempenho do processo – Gargalo;

■Competências para execução do processo;

■Ameaças externas (lei, concorrência, legislação);

■O Tempo de execução;

■O Custo do processo;

■Os sistemas – obsoletos ou inexistentes;

■Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.).

Durante a implementação do Processo AS IS, existem alguns itens relativos à sua documentação que devem ser lembrados, como por exemplo: trabalhar seguindo critérios de priorização; orientar-se sempre pela Cadeia de Valor; envolver efetivamente no projeto pessoas com conhecimento nos processos e considerar a expectativa dos gestores em relação aos resultados alcançados em cada processo tratado. Além disso, é importante ter conhecimento aprofundado dos projetos para que a aplicação para a documentação AS IS do processo seja feita com base em atividades determinantes para a melhoria contínua do processo.